Entrevista a Joaquín Rández

Hoy nos visita en la Jungla el escritor Joaquín Rández para hablar, entre otras cosas, sobre su libro, Liderazgo esencial. El Arte de Combinar Humanidad con Resultados.

Pregunta: A lo largo de toda su trayectoria ha tenido la oportunidad de observar el mundo corporativo desde muy cerca. ¿En qué momento sintió de forma clara que el modelo de liderazgo se estaba llenando de apariencias y discursos prefabricados? ¿Qué fue lo que le llevó a decir: «Tengo que escribir sobre esto»?

Respuesta: Cuando eres joven y empiezas tu vida laboral, lo normal es que te preocupes sobre todo por agradar, encajar y hacer bien tu trabajo. Te cuestionas pocas cosas porque no tienes perspectiva. Con los años te vuelves más crítico: vas acumulando experiencia y empiezas a darte cuenta de que hay un divorcio bastante grande entre la teoría y la práctica. Y hay algo que resulta especialmente doloroso: la incongruencia de quienes se autodenominan líderes. Escuchas sus discursos inspiradores y luego ves que, en la práctica, hacen exactamente lo contrario.

A partir de los años 2000, el liderazgo se puso de moda. Las empresas empezaron a hablar de ello por todas partes, en las presentaciones y hasta en las paredes. El problema es que muchos directivos no estaban dispuestos a asumir el sacrificio, la responsabilidad y la exigencia que implica ser realmente un líder. Durante mi trayectoria he percibido una enorme insatisfacción entre muchos compañeros respecto a sus jefes. Personas narcisistas, egoístas, ambiciosas y, algunos, sencillamente groseros. Con el tiempo, muchas de esas actitudes aprendieron a camuflarse y entramos en una nueva etapa en la que había que aparentar, parecer un líder.

El liderazgo se convirtió en una especie de «especia» que aparecía en todos los guisos empresariales. El frasco era bonito y la etiqueta atractiva, pero cuando probabas la especia, sabía a hiel. De esa amargura nace Liderazgo Esencial.

Se han escrito ríos de tinta sobre liderazgo, pero yo quería aportar una perspectiva humanística. Después de más de treinta años trabajando en multinacionales, ya no quería limitarme a decir lo que el liderazgo debería ser: quería decirlo alto.

P.: Para aquellos lectores que aún no han tenido la oportunidad de adentrarse en su obra, ¿qué razones les daría para argumentar que la lectura de Liderazgo Esencial resulta imprescindible en el panorama actual?

R.: La literatura sobre liderazgo me parece bastante mala y desconectada de la realidad. Eso suponía un reto para mí: quería escribir algo real y humano. Liderazgo Esencial rompe con los estereotipos y con ese liderazgo normativo, especialmente con el liderazgo carismático.

Primero desmitifico el liderazgo para adentrarme en uno más humano y cercano a las personas. El libro está lleno de ejemplos y anécdotas, algunas personales, pero sin renunciar a la profundidad de la reflexión. El liderazgo tiene que ser eficiente, pero también conseguir sacar lo mejor de las personas: su creatividad, su motivación y su capacidad para actuar por sí mismas. A algunos jefes parece que les pone eso de mandar y que les obedezcan. Este libro no va de cómo mandar, sino de cómo conseguir resultados con personas que puedan trabajar, aportar y sentirse realizadas. Además, creo que puede ser útil para cualquiera que quiera ejercer una influencia positiva en su entorno, ya sea familiar, personal o laboral.

P.: Usted defiende que a un líder no lo hace un despacho ni un cargo, sino la confianza de la gente. En el día a día de una empresa, donde las prisas y la presión aprietan tanto, ¿cómo consigue un gestor normal no dejarse llevar por el ego o por esa tentación de querer parecer perfecto, y centrarse simplemente en hacer bien su trabajo?

R.: Hay muchos momentos en el trabajo en los que aparecen la tensión, la confusión y la falta de comunicación. Algunos jefes se ponen a gritar, se afirman en su cargo y empeoran las cosas. Un líder debe ser capaz de mantener la cabeza fría cuando todos los demás la pierden. Para esto no hay una técnica concreta, sino una actitud.

Para mí es fundamental el autoliderazgo. Apelo a los cinco fundamentos de la inteligencia emocional: autoconocimiento (saber quién eres), autocontrol (saber frenar tus reacciones primarias), automotivación (el impulso para no perder los objetivos), empatía (comprender a los demás) y habilidades sociales (para crear un ambiente de colaboración). Un líder debe ser emocionalmente inteligente, y a ello dedico uno de los capítulos más importantes del libro.

P.: En el libro habla de ideas muy sugerentes, como el «líder Wiki» o la «organodinámica», que ponen el foco en la energía del equipo y en aprender todos juntos. Sin embargo, los números y las metas económicas siempre van a estar ahí. En la práctica, ¿cómo hace un responsable para cuidar esa salud del grupo sin perder de vista los resultados que le exige la empresa?

R.: Puede parecer que son incompatibles el cuidado de las personas y los resultados, pero no es así. El liderazgo conlleva siempre un propósito o meta. Un líder es consciente de que los resultados no dependen directamente de él, sino de su equipo; por lo tanto, su trabajo ha de centrarse en las personas.

En mi experiencia han sido fundamentales dos elementos: desarrollar a las personas para hacerlas más capaces y promover dinámicas de participación en los proyectos. Por supuesto, hay que cuidar la organización, la planificación y la toma de decisiones, pero lo que realmente determina un resultado excelente son las personas. Un plan mediocre puede dar excelentes resultados gracias a un equipo motivado, y un plan excelente puede dar pésimos resultados si no lo está. La inversión más barata y rentable que puede hacer una empresa es desarrollar a su equipo. Cuidar a las personas es trabajar precisamente sobre aquello de lo que dependen los resultados.

P.: Esa diferencia que marca entre la soledad de quien manda y la soledad de quien lidera resulta profundamente reveladora. Tomar decisiones difíciles siempre cuesta, pero ¿qué puede hacer un directivo en su día a día para que esa responsabilidad no termine aislándolo de los demás?

R.: Hay que distinguir entre la soledad del jefe y la soledad del líder. Hoy esa soledad viene del peso de la responsabilidad, de manejar información confidencial y de tener que tomar decisiones difíciles. Hay momentos en los que el líder está necesariamente solo, y esa soledad puede ser productiva si se convierte en un espacio de reflexión. Otra cosa es la soledad que se fabrica uno mismo: el jefe que se aísla, impone sin escuchar y utiliza el poder como un escudo construye su propia burbuja de soledad, y esa no tiene nada de productiva.

Existe además un temor casi biológico a acercarnos a las figuras de autoridad. Por eso un directivo tiene que hacer un esfuerzo consciente para no convertir esa distancia natural en aislamiento. Tiene que estar cerca de las personas, escuchar y mantener abiertos los canales de comunicación. Estar solo en determinados momentos forma parte de la responsabilidad de liderar, pero sentirse solo porque nadie quiere estar contigo es señal de que algo estás haciendo mal. La pregunta no es si un líder puede evitar la soledad, sino qué hace con ella.

P.: Llama mucho la atención cómo reivindica el humor y el optimismo como herramientas reales de trabajo. ¿Dónde cree que está la línea entre ese humor natural que alivia tensiones y un uso desafortunado que pueda restar credibilidad a un responsable?

R.: El límite está muy claro: no estamos en el club de la comedia. El humor es una herramienta, no un objetivo. En el momento en que te desvía de la meta, deja de ser útil. Dicho esto, se ha demostrado que el humor alivia tensiones y está ligado a la creatividad y a la toma de decisiones. El humor consiste muchas veces en ver similitudes donde otros no las ven; en la toma de decisiones ocurre igual: cuantas más variables seas capaz de relacionar, mayor capacidad tendrás para decidir acertadamente.

El humor te permite ampliar las miras y salir de una visión rígida de las cosas. Un líder debe saber utilizarlo en el momento adecuado para destensar al equipo y rebajar la presión, permitiendo que la gente vuelva a pensar con claridad. El humor, sin convertirse en una pose, permite quitar hierro a determinadas situaciones sin quitarles importancia.

P.: Para cerrar el ensayo, acude a la figura histórica de Ernest Shackleton como ejemplo de alguien que prioriza la vida de su equipo por encima del objetivo inicial. Viendo cómo funciona el mundo empresarial hoy en día, ¿cree que estamos realmente preparados para valorar a un líder así, o considera que eso sigue siendo una quimera?

R.: Ernest Shackleton funciona muy bien como metáfora del liderazgo. Su expedición no consiguió atravesar la Antártida y el barco quedó destruido, pero él hizo algo mucho más importante: se ocupó de su equipo y consiguió que todos volvieran vivos. No se trata de destruir al equipo para conseguir los objetivos, sino de potenciarlo para alcanzarlos.

En las empresas esto requiere una matización: si las empresas no tienen resultados, se mueren. Pero los resultados no pueden conseguirse a costa de explotar o presionar de forma extrema. Hay que conseguir que el equipo se involucre emocionalmente mediante la participación, la escucha y el ejemplo. Cuando todo esto ocurre de forma natural, se cumple lo que decía Lao Tse: «Ellos dirán: nosotros lo hicimos por nosotros mismos». Cuando llegan los logros, el verdadero líder no se pone las medallas, sino que pone delante a su equipo. El jefe narcisista solo sabe decir «yo», pero en realidad no ha conseguido nada por sí solo.

P.: ¿Qué libro le hubiera gustado escribir, y por qué?

R.: Hasta ahora he escrito libros relacionados con la psicología positiva y el desarrollo personal, pero me gustaría hacer una transición hacia la ficción, concretamente hacia el thriller psicológico y la novela oscura. Entre mis autores de referencia están Borges y Sábato, y me fascina el realismo mágico de Cien años de soledad. Me gustaría escribir una novela que combinara la tensión del thriller psicológico con una mirada profunda a la mente humana y una dimensión literaria cercana al realismo mágico. Una obra que enganche al lector, pero que tenga profundidad y una atmósfera propia. Ese es uno de los retos literarios que más me apetece afrontar.

P.: ¿Tiene autores de cabecera?

R.: Me gustan especialmente los grandes autores hispanoamericanos: Horacio Quiroga, Juan Rulfo, Ernesto Sábato, Jorge Luis Borges y Gabriel García Márquez. Entre los contemporáneos, destacaría especialmente a Fernando Aramburu.

P.: ¿Algún proyecto en el que esté trabajando ahora mismo y del que pueda hablarnos?

R.: A veces me propongo concentrarme en uno solo, pero la creatividad me lleva a manejar varios proyectos a la vez. Ahora mismo tengo tres entre manos: un ensayo que está terminado pero al que sigo dando vueltas, un thriller psicológico que intento perfeccionar y una novela contemporánea relacionada con el mundo empresarial. Hace poco acabé y autopubliqué otro libro sobre psicología (Tu cerebro no te sabotea, te protege). Espero ir dando salida a los proyectos que me quedan.

P.: Para concluir este encuentro, y manteniendo la tradición que tanto nos satisface en La jungla de las letras, nos gustaría que nos hablara un poco de usted: ¿cómo se definiría a sí mismo, tanto en su faceta de escritor como en su dimensión personal?

R.: He pasado más de treinta años trabajando en la industria farmacéutica, un mundo vertiginoso y de mucha exigencia. Ahora aprecio las cosas sencillas: la naturaleza, los animales y compartir comidas con gente normal. El lujo y el postureo ya no me atraen; prefiero la autenticidad de una vida conectada con el entorno natural. Muchos problemas actuales de salud mental se relacionan con nuestro estilo de vida y con estar desconectados del medio natural.

Como profesional soy riguroso, constante y disciplinado. No soy un genio, así que me ha tocado trabajar y sudar mucho. Si tuviera que escoger una palabra, me gustaría que me percibieran como una persona normal, que no es poco.